Poniżej publikujemy artykuł autorstwa Pana Edwarda E. Nowaka, Prezesa Bumar sp. z o.o. na temat konsolidacji polskiego przemysłu obronnego. Obszerne fragmenty tego artykułu zostaly opublikowane w miesięczniku „Raport Wojsko – Technika – Obronność”, w numerze 2/2011.
„Konsolidacja Polskiego Przemysłu Obronnego”
Przekształcenia w Grupie Bumar na tle sytuacji w sektorze obronnym
Polski przemysł obronny to ponad 100 firm o różnym profilu produkcji i różnej wielkości od bardzo małych o obrotach liczonych w kilku milionach do największego – Grupy Bumar, która osiąga przychody liczone w miliardach złotych. Sektor ten przez lata pozostawał rozproszony, gdy tymczasem zachodnie firmy zbrojeniowe konsolidowano, budPoując tym samym ich konkurencyjność i utrwalając pozycję na rodzimych i zagranicznych rynkach. Tą drogą zaczął podążać polski sektor obronny i Grupa Bumar realizując rządową strategię konsolidacji i rozwoju na lata 2007-2012.
Przemysłowy Potencjał Obronny, zwany w skrócie PPO tworzy obecnie ponad 100 firm wytwarzających wyroby, usługi lub zajmujących się handlem dla potrzeb bezpieczeństwa i obronności państwa oraz zajmujących się obrotem tego typu produktów. Z sektorem PPO kooperuje drugie tyle przedsiębiorstw zobowiązanych wypełniać specyficzne wymogi wynikające z prawa dotyczącego obrotu Uzbrojeniem i Sprzętem Wojskowym (UiSW) oraz związanego z nim. Określenia PPO używam zarówno wobec klasycznego przemysłu obronnego jak i lotniczego.
Polski PPO można pogrupować następująco:
W PPO większość opisanych tutaj firm to są przedsiębiorstwa produkcyjne. Jest ich około pięćdziesiąt, kilkanaście prowadzi przede wszystkim działalność usługową (remontową lub mieszaną z produkcyjną), kilka spółek prowadzi wyłącznie działalność handlową, w tym trzy kontrolowane przez państwo oraz kilkanaście tzw. JBR-ów działających jako ośrodki badawczo – rozwojowe w formie spółek prawa handlowego a także instytuty naukowe.
Spośród firm PPO przykładowo można wymienić grupę firm lotniczych, które zostały sprywatyzowane. Są to:
Inne znane firmy reprezentujące firmy zagraniczne działające w Polsce to np.:
Na uwagę zasługuje liczne grono firm prywatnych działających w sektorze elektroniki, łączności, informatyki i w dziedzinach pokrewnych, jak np.:
Inne znane firmy prywatne, w większym lub mniejszym zakresie zajmujące się sprzętem i uzbrojeniem wojskowym, to:
Spośród firm handlowych zajmujących się obrotem sprzętem specjalnym „S” warto wymienić poza Bumar sp. z o.o., także Cenzin sp. z o.o., Cenrex sp. z o.o. (należące do Grupy Bumar) oraz NAT Import-Export, DAT Trading Sp.J., Bees-Pol sp. z o.o., Bipromasz – Bipron Trading sp. z o.o.
W nadzorze właścicielskim Ministra Skarbu Państwa są m.in. następujące ważne firmy sektora obronnego:
Ponadto MSP zarządza mniejszościowymi akcjami/ udziałami w kilkunastu spółkach.
Niektóre z firm w zasadzie utraciły status firm produkujących dla potrzeb obronności bo te obszary działalności zostały wydzielone lub zlikwidowane lub zmieniły swój profil produktowy.
W Grupie Agencji Rozwoju Przemysłu znajdują się przede wszystkim stocznie:
ale także:
W wielu spółkach trwa aktualnie zaawansowane postępowanie prywatyzacyjne prowadzone przez Ministra Skarbu Państwa lub ARP S.A.
Warto zauważyć, że MSP, ARP, Bumar zarządzają ponadto mniejszościowymi pakietami akcji/udziałów w wielu spółkach PPO.
Grupa Bumar to obecnie 24 spółki PPO.
Rolę spółki wiodącej pełni Bumar sp. z o.o. w Warszawie.
Strukturę organizacyjną Grupy Bumar tworzą tzw. dywizje, czyli konsorcja grupujące firmy o tym samym podstawowym profilu produktowym lub tworzące tzw. platformy systemowe. Tak więc utworzono następujące dywizje, w ramach których działają poszczególne podmioty gospodarcze:
Ponadto w skład Grupy Bumar wchodzą dwie firmy obrotu specjalnego z Warszawy:
Obecnie w Grupie Bumar prowadzone są intensywne działania restrukturyzacyjne i konsolidacyjne, które zmienią dosyć znacznie strukturę Grupy skupiając się na dywizjach jako podstawowych jednostkach biznesowych.
Dla kompletności danych należy dalej wymienić dwanaście spółek wobec których uprawnienia przysługujące Skarbowi Państwa wykonuje Minister Obrony Narodowej (w uzgodnieniu z Ministrem Gospodarki). Są to następujące przedsiębiorstwa powstałe w wyniku komercjalizacji dawnych Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo – Produkcyjnych zwanych dalej WPRP:
10. Wojskowe zakłady Lotnicze Nr. 4 S.A. w Warszawie
11. Wojskowe Centralne Biuro Konstrukcyjno – Technologiczne S.A. w Warszawie
12. Stocznia Marynarki Wojennej S.A. w Gdyni w upadłości układowej.
W tej grupie są dwie firmy produkcyjne: WZM Siemianowice, producent KTO Rosomak oraz Stocznia Marynarki Wojennej. Pozostałe to w głównej mierze zakłady zajmujące się remontami , modernizacjami i w pewnej mierze nawet produkcją w swoich zakresach działalności podstawowej. Wśród nich 3, to firmy podsektora usług lotniczych, 4 można uznać za działające w obszarze szeroko rozumianej elektroniki, łączności, radiolokacji, 3 to firmy zajmujące się remontami, modernizacjami a nawet produkcją różnorodnych maszyn, urządzeń, pojazdów oraz trenażerów do zastosowań specjalnych.
Jeżeli chodzi o cztery jednostki badawczo – rozwojowe oraz dziesięć instytutów to są one pogrupowane wg. następującego klucza nadzoru:
MSP nadzoruje obecnie działalność jedynie jednego tzw. jbr-u, czyli:
oraz pośrednio poprzez Bumar, dalsze trzy jednostki:
Minister Gospodarki nadzoruje dwa instytuty:
Minister Obrony Narodowej nadzoruje siedem instytutów:
Minister Spraw Wewnętrznych i Administracji nadzoruje jeden instytut:
Podsumowanie:
2. Sytuacja ekonomiczno-finansowa PPO oraz Grupy Bumar
Zacznijmy od Bumaru, którego sytuacja jest dla mnie znana i jasna.
Grupa Bumar znajduje się w dosyć dobrej sytuacji ekonomiczno-finansowej. Określają ją: osiągane wyniki finansowe, poziom wykorzystania aktywów, płynność finansowa i zdolność kredytowa poszczególnych spółek, w szczególności spółki dominującej, koncentrującej finansowanie większości obrotu krajowego i zagranicznego.
Rysunek 1
Rysunek 2
Od momentu powstania Grupy Bumar do roku 2008 skonsolidowane przychody ze sprzedaży sukcesywnie rosły. Po najlepszym w historii Bumaru 2008 roku, niestety przyszedł ogólny kryzys gospodarczy i znaczne zmniejszenie zamówień MON w 2009 roku. Przychody uległy obniżeniu. W bieżącym 2010 roku następuje stopniowe odbudowywanie utraconych przychodów ze sprzedaży.
Dzięki bardzo dużej mobilizacji całej Grupy Bumar i realizacji programów oszczędnościowych, w tym prowadzonej restrukturyzacji przez wszystkie spółki grupy, skonsolidowany wynik netto poprawił się ponad 2,5-krotnie i osiągnął wartość 37,6 mln zł. Dzisiaj trudno przewidywać dokładnie, ale oceniam że skonsolidowany zysk netto będzie większy i bliski 50 mln zł.
Obecnie najlepsze firmy Grupy Bumar, to : PCO S.A., Nitrochem S.A., Maskpol S.A., Mesko S.A., Dezamet S.A., Cenzin sp. z o.o. a także firma wiodąca Bumar sp. z o.o.
Potencjał Grupy Bumar stanowią przede wszystkim majątek produkcyjny i finansowy poszczególnych spółek. Ich wartość skonsolidowana kształtuje się na poziomie blisko 2 mld. złotych. Relatywnie dużą wartość, lecz nie wycenianą do tej pory stanowi know-how – jest ono ulokowane w poszczególnych spółkach produkcyjnych Grupy Bumar.
Bumar posiada majątek, głównie w postaci akcji i udziałów w swoich spółkach ale dysponujemy także znaczącym majątkiem trwałym, w tym grunty, budynki i budowle. Ich stan jest bardzo zróżnicowany. Mamy atrakcyjne nieruchomości ale też i takie, które nas bardzo drogo kosztują a nie można ich obecnie zredukować z wielu powodów. Dlatego zarządzanie aktywami będzie ważnym obszarem działalności Bumaru w nadchodzącym czasie. Zwracam uwagę, że do tej pory Bumar nie sprzedawał żadnych nieruchomości, chociaż w opinii wielu osób brzmi to inaczej.
Kapitał własny Grupy (najniższa możliwa wartość Grupy Bumar) jest wysoki i przekracza 1,2 mld złotych.
Grupa utrzymuje zdolność płatniczą – wszystkie wskaźniki płynności w ujęciu skonsolidowanym Grupy Bumar kształtują się na poziomie bezpiecznym, tzn. zapewniają regulowanie zobowiązań wobec dostawców i banków oraz ciągłość realizacji zadań produkcyjnych na rzecz Sił Zbrojnych.
Poważnym problemem Grupy Bumar w obszarze finansowania jest zbyt długi cykl spłaty należności przez klientów (w tym MON), w stosunku do cyklu zobowiązań wobec dostawców, co w konsekwencji rodzi potrzebę finansowania zewnętrznego i ponoszenia jego wysokich kosztów. Przyczyny są związane z prefinansowaniem produkcji spółek produkcyjnych, często w długich cyklach dostaw komponentów przez partnerów zagranicznych, przy jednocześnie krótkich terminach płatności określanych przez kluczowych dostawców.
Inną istotną sprawą jest stosunkowo niska rentowność sprzedaży krajowej. Wynika to z ukształtowanych relacji Bumaru z MON. Ministerstwo będąc pod nieustającą presją budżetową bardzo silnie naciska na Bumar i jego spółki aby obniżyć cenę dostaw. Bumar po części czując się częścią państwowego systemu bezpieczeństwa a po części nie mając wyjścia (bowiem 80% naszej produkcji kierowanych jest do MON), jest zmuszony ustępować i akceptować warunki, przyjmując ten „swoisty dyktat cenowy”. Uzyskiwane marże są niskie a nawet czasami drastycznie niskie. To powoduje brak środków na rozwój, poprawę jakości itd.. Kółko się zamyka. Nie sądzę, aby jakikolwiek kontrahent zagraniczny zgodził się na sprzedaż za 2-3 % marży. Oni uzyskują od swoich rodzimych armii oraz od naszej marże kilkudziesięciu procentowe. Inną sprawa jest, że nie zawsze potrafimy zaoferować wyroby po cenie konkurencyjnej, choćby z powodu małej ilości zamawianych wyrobów, braku umów wieloletnich itd., ale także wciąż zbyt wysokich kosztów wytwarzania.
Istotny czynnik kształtujący sytuację finansową Grupy Bumar to zaangażowanie w proces restrukturyzacji spółek. Tworząc Grupę Bumar rząd nie wyposażył spółki dominującej w środki finansowe na restrukturyzację, a 80% spółek wnoszonych do Grupy Bumar było w złej lub bardzo złej kondycji finansowej. Niemal cały proces restrukturyzacji został sfinansowany przez Bumar z własnych środków oraz kredytów. Tylko w latach 2008-2010 restrukturyzacja kosztowała ok. 200 mln złotych.
Ponadto bardzo duże kwoty pochłonęło rozliczenie kontraktów oraz naszych zobowiązań pochodzących z lat ubiegłych. Zawierane wówczas kontrakty chociaż bardzo wypromowane, często nie miały ekonomicznego sensu, bowiem źle zostały zawarte lub w trakcie ich realizacji popełniano błędy, występowały opóźnienia , nieprzewidziane wcześniej koszty, zmiany koncepcji, daremnie wydane pieniądze na badania i rozwój sprzętu, który następnie nie był zamawiany, itp. . Błędów było wiele, nie tylko po stronie naszej firmy, za które teraz trzeba było zapłacić. Na szczęście to swoiste „płacenie za przeszłość” mamy już w Bumarze, praktycznie za sobą.
Restrukturyzacja Grupy Bumar jest jednak niezbędna, gdyż w efekcie Siły Zbrojne będą mogły otrzymywać coraz lepsze uzbrojenie i sprzęt wojskowy – bardziej innowacyjne i odpowiadające potrzebom współczesnego teatru działań.
Grupa Bumar posiada zdolność kredytową, a wykorzystanie uruchomionych linii kształtuje się przeciętnie na poziomie 50-60% dostępnych środków. Ciężar finansowania działalności GB w całości (poza nielicznymi wyjątkami) realizuje spółka dominująca.
Bumar i Grupa Bumar są w sytuacji finansowej zapewniającej realizację swoich zadań związanych z dostawami uzbrojenia i sprzętu wojskowego dla Sił Zbrojnych RP oraz innych klientów.
Jak wygląda sytuacja pozostałych firm państwowych ?
Jeżeli chodzi o sytuację ekonomiczno – finansową innych podmiotów PPO nie posiadam wiarygodnych danych. Mogę się opierać jedynie na dostępnych powszechnie źródłach. Najłatwiej odnieść się, choćby ogólnie do firm działających pod kontrolą państwa.
W nadzorze właścicielskim MSP jest już tylko kilka firm sektora PPO (poza Bumar). Niektóre z nich praktycznie nie zajmują się już produkcją specjalną lub stanowi ona niewielką cześć sprzedaży, inne znajdują się w fazie zaawansowanej prywatyzacji. Praktycznie jest sens mówić o dwóch firmach, tj. Huta Stalowa Wola i Stomil Poznań.
Kluczowe przedsiębiorstwo z naszego punktu widzenia to Huta Stalowa Wola S.A., której udziałowcami jest Skarb Państwa, który posiada 56,8% akcji oraz ARP S.A. posiadająca 30,8 %. Kapitał HSW S.A. to 243 mln zł., natomiast zatrudnienie w całej grupie kapitałowej przekracza 2500 pracowników. HSW składa się z dwóch głównych części:
W minionych latach HSW przeżywała bardzo dramatyczne chwile. Praktycznie restrukturyzacja HSW S.A. trwa od 2003 roku. Udzielono jej bardzo znacznej pomocy publicznej uznanej przez Unię Europejską, skreślono długi, przyznano pożyczki, uruchomiono dodatkową produkcję wojskową, stworzono rezerwy państwowe na maszyny budowlane, a wydzielone obszary włączono do Tarnobrzeskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej EURO-PARK WISŁOSAN. Pomimo tylu wysiłków, wyniki finansowe firmy wciąż się pogarszały. Najgorszy był rok 2009, w którym przychody spadły z ponad 500 mln zł (w latach 2007 oraz 2008) do około 250 mln zł. Firma w 2009 r. zanotowała blisko 20 mln zł straty.
Aż 80 proc. przychodów HSW zapewnia produkcja i sprzedaż sprzętu cywilnego i to one dotychczas decydowały o kondycji Huty Stalowa Wola. Były takie momenty, że poważnie rozważano likwidację produkcji specjalnej.
Wreszcie w 2010 roku podjęto decyzje o ulokowaniu pokaźnej ilości zamówień w Centrum Produkcji Wojskowej Huty. Zamówienia złożone w HSW opiewają na kwotę przekraczającą 400 mln zł. Krab, Regina, Langusta, Rak to nazwy, które najlepiej kojarzą się z HSW. W opinii prezesa Huty, sprzedaż broni i sprzętu wojskowego dała HSW 180 mln zł. przychodów. Planuje się też poważną ekspansję eksportową
Mam ogromną nadzieję, że tak duże zamówienia ulokowane w krótkim okresie czasu ustabilizują sytuację tego bardzo ważnego dla polskiego przemysłu obronnego przedsiębiorstwa CPW HSW S.A. Równocześnie byłoby jak najbardziej właściwe dokończenie procesu prywatyzacji części cywilnej oraz Zakładu Zespołów Napędowych a także innych firm wchodzących w skład grupy Kapitałowej HSW S.A. W przeciwnym wypadku sporo korzyści osiąganych dzisiaj w sferze specjalnej pójdzie na wspieranie segmentu cywilnego.
Stomil Poznań S.A. to przedsiębiorstwo wytwarzające różnego rodzaju opony, w tym do zastosowań specjalnych oraz półprodukty gumowe i gumowo-metalowe a także mieszanki gumowe. Zatrudnienie wynosi ok. 200 pracowników. Przychody ze sprzedaży tej firmy wyniosły w 2009 r. ok. 38 mln zł. przy stracie netto ok. 5 mln zl. Prawdopodobnie w br. będzie podobnie, przy czym strata może się pogłębić.
Firma znajduje się zatem w złej sytuacji ekonomiczno-finansowej. Chociaż negocjowane aktualnie kontrakty są obiecujące. Zasadniczo jednak o kondycji decyduje stara technologia diagonalna wytwarzania opon. Konieczne są bardzo duże inwestycje.
Firmy będące we władaniu ARP S.A. to głównie stocznie. W najlepszej sytuacji wydaje się być SSR Gryfia, zatrudniająca ponad 1000 pracowników, która w 2009 r. osiągnęła 194 mln zl. przychodów ze sprzedaży oraz zysk netto 4,5 mnl zł. Chyba, w dobrej sytuacji jest także SR Nauta, w której pracuje około 340 osób. W 2009 roku jej przychody osiągnęły 93 mln zł , przy wyniku ok. 0,5 mln zł. W nieco trudniejszej sytuacji była Morska Stocznia Remontowa. Niestety posiadam tylko wyniki za 2008 r., w którym przychody ze sprzedaży sięgnęły 70 mln zł. a wynik finansowy oscylował koło zera. Stocznia ta zatrudnia około 450 osób. Zdecydowanie w najtrudniejszej sytuacji znajduje się największa Stocznia Marynarki Wojennej w upadłości układowej. Wydaje się, że obecnie bez inwestora strategicznego albo potężnego zastrzyku zamówień ze strony MON a przy tym konsekwentnie realizowanym programie naprawczym, jej los będzie przesądzony. Nie powinniśmy do tego dopuścić z wielu ważkich powodów, w tym także z powodów podstawowych interesów bezpieczeństwa naszego państwa.
Tak jak było to powiedziane wcześniej, nie ma sensu analizować tutaj sytuacji pozostałych zakładów będących bezpośrednio lub pośrednio w nadzorze właścicielskim państwa, takich jak FŁT Kraśnik S.A., Gamrat S.A. w Jaśle, Nitroerg S.A. w Bieruniu, Niewiadów S.A., Unimor Radiocom sp. z o.o. w Gdańsku, WSK Kalisz S.A., Kombinatu PZL Hydral S.A., Radmor S.A.
Znajdowały się one w ostatnich latach, na ogół w trudnej sytuacji ale podjęte działania prywatyzacyjne stwarzają realne szanse zachowania ich potencjału, chociaż czasami już w dziedzinach innych niż przemysł obronny lub lotniczy.
Sytuacja w WPRP jest mniej znana. Można jednak powiedzieć, że nie jest tak zła, w przypadku niektórych przedsiębiorstw i nie jest tak dobra jak się mówi w przypadku innych.
Kapitały własne tej grupy firm (nie licząc Stoczni Marynarki Wojennej) wynoszą nieco ponad 500 mln złotych, natomiast zatrudnienie to ok. 3400 pracowników. Podstawowym przedmiotem działalności tej grupy firm jest wykonywanie napraw i remontów sprzętu będącego w eksploatacji naszych sil zbrojnych. W niewielkim tylko zakresie prowadzą działalność produkcyjną, chociaż tzw. życie zmusza je w coraz większym stopniu do poszerzania swojej działalności. Wyjątkiem jest tutaj WZM Siemianowice, firma zdecydowanie produkcyjna.
W dobrym 2008 roku przychody ze sprzedaży 11 przedsiębiorstw WPRP (bez SMW) wyniosły blisko 1,5 mld zł. a wynik netto był w wysokości blisko 68 mln zł. Kryzys roku 2009 spowodował znaczny spadek zamówień kierowanych, ze strony praktycznie jednego zleceniodawcy, czyli MON. Przychody w tym trudnym roku wyniosły tylko 1169 tys. zł. a więc spadły o 20 %. Zysk netto wyniósł blisko 27 mln zł.
Analizując sytuacje w grupie WPRP warto zwrócić uwagę, na to że lwią część obrotów realizują Wojskowe Zakłady Mechaniczne w Siemianowicach Śląskich. Było to analogicznie, w 2008 r. 772 mln zł oraz w 2009 r. 624 mln zł przychodów.
Gdyby odjąć wyniki WZM z Siemianowic od wyników Grupy WPRP to przychody ze sprzedaży wyniosły by odpowiednio ; w 2008 r. – 685 mln zł oraz w 2009 r. 545 mln zł., natomiast wynik finansowy netto, odpowiednio w 2008 r. – 60 mln zł, zaś w 2009 r. tylko 16 mln zł. Nie są to oczywiście wyniki skonsolidowane a jedynie stanowiące sumę arytmetyczną odpowiednich pozycji.
Wśród przedsiębiorstw WPRP dominują raczej małe i średnie przedsiębiorstwa. Tylko WZM Siemianowice są przedsiębiorstwem, które można uznać za duże, zarówno ze względu na zatrudnienie jak i ze względu na wysokość przychodów. Jest to klasyczna montownia transporterów opancerzonych zatrudniająca około 430 pracowników. Firma ta to specyficzny przypadek tzw. spółki celowej przeznaczonej do realizacji jednego konkretnego typu pojazdu. Obecnie jest to jej siła ale w przyszłości będzie to jej podstawowa słabość. Pośród pozostałych firm WPRP, które można uznać za małe i średnie można wyróżnić dwie, których przychody ze sprzedaży przekraczają 100 mln zł. to Wojskowe Zakłady Lotnicze nr. 1 S.A. w Łodzi oraz Wojskowe Zakłady Łączności nr. 1 S.A. w Zegrzu. Zresztą są to także zakłady posiadające dosyć dobre wyniki ekonomiczne w omawianym okresie. Do tej dwójki należy dodać Wojskowe Zakłady Uzbrojenia z Grudziądza. Firma ta, pomimo kryzysu 2009 roku znacząco poprawiła swoje wyniki osiągając w nim ponad 68 mln zł. przychodów ze sprzedaży oraz dobry zysk netto przekraczający 6 mln zł. Przedsiębiorstwo to zatrudnia 430 pracowników.
Pozostałe siedem przedsiębiorstw znajduje się w trudnej lub bardzo trudnej sytuacji. W najtrudniejszej pozycji są Wojskowe Zakłady Motoryzacyjne w Poznaniu, Wojskowe Zakłady Inżynieryjne w Dęblinie, Wojskowe Zakłady Lotnicze w Warszawie, Wojskowe Zakłady Lotnicze w Bydgoszczy oraz Wojskowe Centralne Biuro Konstrukcyjno-Technologiczne z Warszawy. Małe przychody ze sprzedaży, niska produktywność pracy nie przekraczająca 70 tys. zł. na jednego zatrudnionego (140 mln zł. przychodów przy zatrudnieniu 2000 pracowników) , gwałtowna utrata sprzedaży w 2009 roku (nawet o 50 % i więcej), brak produktów przyszłościowych przy braku środków na rozwój to główne problemy tych spółek. Mam nadzieję, że 2010 rok przyniósł odmianę sytuacji, przynajmniej niektórych z przedsiębiorstw WPRP, w przeciwnym wypadku czekają je poważne programy naprawcze albo nawet likwidacja.
Warto przyjrzeć się jak funkcjonują obecnie dawne firmy państwowe sprywatyzowane przez zachodni kapitał.
Najstarsza taką prywatyzacja była sprzedaż WSK PZL Rzeszów amerykańskiemu koncernowi United Technologies Corporation (UTC) notowanemu na nowojorskiej giełdzie. W 2009 r. przychody UTC wynosiły 53 mld. USD a korporacja zatrudniała ponad 200 tys. pracowników na całym świecie. Należą do niej takie światowe marki jak: Pratt&Whitney (silniki lotnicze), Sikorsky (śmigłowce), Otis (systemy transportowe, podnośniki).
Rok 2008 był dla WSK PZL-Rzeszów doskonały, ale kolejny okazał się najgorszy. Cały przemysł lotniczy obniżył poziom produkcji. W zakładach rzeszowskich zwolniono 500 pracowników. Ten kryzysowy 2009 rok firma zakończyła sprzedażą na poziomie 770 539 mln zł i z zyskiem – prawdopodobnie rezultatem radykalnych działań oszczędnościowych. Wg opinii zarządu teraz firma jest już na prostej i przewiduje 44 mln zł zysku. UTC planuje się także nowe inwestycje w Polsce.
Inną spółką należącą od 2007 roku do koncernu UTC a konkretniej do firmy Sikorsky Aircraft Corporation jest zatrudniająca 1770 pracowników firma PZL Mielec, producent samolotów i śmigłowców. Trudno zdobyć dane o obecnych wynikach ekonomicznych firmy ale o jej kondycji może świadczyć np. fakt zwiększenia zatrudnienia o ponad 400 pracowników w stosunku do stanu z okresu prywatyzacji. Firma przeszła gruntowną modernizację, wdrożono system ACE ( Achieving Competitive Excellence ) – nowoczesnej organizacji produkcji stosowany w światowych koncernach lotniczych. Pod względem jakości to jedna z najlepszych firm Sikorsky a także jedna z najbardziej obiecujących firm lotniczych w Polsce. Wiem to na podstawie wizyty jaka niedawno złożyłem w tej firmie.
EADS PZL „Warszawa – Okęcie” S.A. to firma należącą w 78 % do EADS CASA (obecnie Airbus Military), zaś w 18 % do Skarbu Państwa. Prywatyzacja nastąpiła w 2001 roku. Firma zajmuje się produkcją i remontami samolotów ale także wytwarzaniem komponentów i zespołów dla samolotów Casa.
W 2010 r. spółka przewiduje obroty na poziomie 95 mln zł., zatrudnia 510 pracowników. Nie znam wyniku finansowego firmy z ostatniego okresu.
Wytwórnia Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-Świdnik” S.A. została sprywatyzowana w 2010 roku a przeważająca cześć kapitału należy doAgustaWestland N.V., prawie 94%.
Spółka od wielu lat wytwarza śmigłowce oraz tzw. struktury lotnicze: kadłuby i elementy kadłubów, centropłaty, mechanizmy drzwi, stery kierunku, wykładziny przeciwogniowe m.in. dla takich klientów jak Aerospatiale, Eurocopter, Agusta, a także skomplikowane usługi i obróbki. Spółka ma stać się, po Włochach i W.Brytaniii, trzecią odnogą koncernu. Zatrudnienie w spółce wynosiło 3760 pracowników. Tutaj jednak sytuacja zmienia się dynamicznie bowiem PZL Świdnik zdecydowanie redukuje zatrudnienie o ponad 700 osób dostosowując je do wielkości posiadanych zamówień oraz poziomu kosztów akceptowanych w koncernie. Mówi się, że to nie koniec redukcji zatrudnienia w firmie.
Firma zakończyła 2008 rok z przychodami najlepszymi w swojej historii, na poziomie 595 mln zł oraz zyskiem netto ponad 4 mln zl. przy ówczesnym zatrudnieniu 4700 osób. Nie znam przychodów firmy w 2009 r. ani prognoz roku 2010, bowiem obecnie firma nie ujawnia swoich wyników. Wiadomo jedynie, ze PZL Świdnik uzyskały znacznie mniejsze zamówienia rynkowe. Przedstawiciele firmy mówią o spadku zamówień o 30 %. Udział rodzimej AgustaWestland można szacować na 35 % portfela zamówień.
Avio Polska sp. z o.o. jest częścią światowej grupy przemysłowej Avio, będącej liderem przemysłu lotniczego. Koncern Avio ma obroty rzędu 1,4 mld Euro i zatrudnia blisko 5 tysięcy pracowników, głównie we Włoszech ale także w zakładach w innych krajach. Zakład w Bielsku Białej, w Polsce rozpoczął funkcjonowanie w 2001 roku.
Avio Polska współpracuje blisko z WZL nr. 4 z Warszawy.
Na początku roku 2010 dużo mówiono o Avio z powodu żądań podwyżek płac.
Kierownictwo firmy tłumaczyło wówczas, że ubiegły rok 2009 był trudny dla branży lotniczej, obecny nie będzie łatwiejszy. Należy także wziąć pod uwagę to, że firma jest obciążona długoterminowymi kredytami związanymi z nowymi inwestycjami.
Ostatnio głośno było o Avio Polska, bo firma zaczyna produkcję części turbiny do silnika montowanego w boeingu 747-8, następcy słynnych jumbo jetów. Jest to bardzo nowatorskie rozwiązanie opracowane w Avio Polska.
Interesującym byłoby zapoznanie się z danymi ekonomiczno-finansowymi firm prywatnych należących do PPO. Niestety praktycznie nie publikują prawie żadnych danych o swojej kondycji.
Pełne dane posiadamy tylko o firmie Lubawa S.A., która jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.
Wg. danych spółki posiadała ona kapitały własne na koniec 2009 r. prawie 40 mln zł. Zatrudnienie w 2009 r. wynosiło blisko 340 osób.
Przychody firmy za 2008 r. wyniosły prawie 44 mln zł, natomiast za 2009 r. były o połowę niższe i wyniosły ok. 22 mln zł. Zysk netto analogicznie spadł z 4,3 mln zł. do nieco ponad 1 mln zł w 2009 r. Dodać można, że spółka oferuje swoje wyroby w 80% na rynku krajowym. Jako przyczyny kryzysowej sytuacji spółka wskazała ogólnoświatowy kryzys i radykalne zmniejszenie zakupów przez MON.
Spółka prognozuje na 2010 r. przychody w wysokości 38 mln zł i zysk ok. 3,5 mln zł.
Firma WB Electronics S.A. jest czołowym polskim producentem elektroniki specjalnej i systemów informatycznych do zastosowań wojskowych. Przedmiotem głównego kierunku działalności firmy jest projektowanie i produkcja zintegrowanych, zinformatyzowanych systemów dowodzenia i kierowania ogniem dla potrzeb artylerii naziemnej. Firma WB Electronics S.A. jest głównym krajowym producentem terminali wojskowych oraz cyfrowych systemów łączności pokładowej „FONET”.
Pod koniec 2010 r. WBE podpisała umowę o przejęciu ok. 46% akcji Radmor S.A. w drodze podwyższenia kapitału. Na marginesie można dodać, ż Radmor miał w 2009 r. ok. 70 mln zł. przychodów oraz 3 mln zł. zysku, przy zatrudnieniu 420 osób.
WBE w 2009 r. miała 51 mln zl. przychodów ze sprzedaży oraz 15 mln zł. zysku netto, wg. informacji prezesa firmy.
AMZ Kutno sp. z o.o. działa od 1999 r. i zatrudnia ok. 400 pracowników. Specjalizuje się w różnorodnych zabudowach, w tym przede wszystkim produkcji pojazdów, tzw. sanitarek. Część działalności to produkcja pojazdów opancerzonych na różnych podwoziach. Najbardziej znane produkty tej firmy to kołowe transportery opancerzone Dzik, Tur, Żubr. Brak jest publikowanych informacji ekonomicznych o firmie.
Podsumowanie:
Światowy i europejski przemysł obronny i pozycja Bumaru na tym tle.
Światowe wydatki na zbrojenia przekraczają jeden bilion dolarów amerykańskich. Ponad połowa przypada na USA.
Pierwsza setka światowych producentów uzbrojenia sprzedała uzbrojenie i sprzęt wojskowy, w roku 2009 za kwotę ok. 400 mld. USD.. W tej kwocie zawiera się ok. 250 mld USD sprzedaży firm z USA.
W pierwszej setce przedsiębiorstw przemysłu obronnego świata dominują firmy amerykańskie oraz nieliczne globalne koncerny europejskie takie jak np. BAE Systems, EADS, Finmeccanica, których obroty wynoszą co najmniej 10 mld USD.
W sumie ta pierwsza dziesiątka sprzedała UiSW za kwotę 240 mld USD.
Następną grupę kilkunastu firm, stanowią te o obrotach powyżej 3 mld USD. To kolejnych 14 firm konsumujących 60 mld USD sprzedaży. W kolejnej grupie są firmy o obrotach powyżej 1 mld USD. Jest ich około 1/3 pierwszej setki. W niej sytuuje się Bumar . Wreszcie około 40 % pierwszej setki to firmy o obrotach poniżej 1 mld USD. Bumar sytuuje się zatem w siódmej dziesiątce światowych producentów uzbrojenia i sprzętu wojskowego, na świecie.
Największą sprzedaż w 2009 r. zanotował Lockheed Martin z kwotę 42 mld zł. Ostatnia firma na liście pochodzi z Korei Płd. i sprzedała za 407 mln USD.
Wykaz największych firm zbrojeniowych świata w 2009 r.
| Lp. | Producent | Sprzedaż 2009(mld USD) | Udział prod. zbroj.(%) |
| 1 | Lockheed Martin | 42,0 | 93 |
| 2 | BAE Systems (UK) | 33,0 | 95 |
| 3 | Boeing | 32,0 | 46 |
| 4 | Northrop Grumman | 31,0 | 91 |
| 5 | General Dynamics | 26,0 | 81 |
| 6 | Raytheon | 23,0 | 93 |
| 7 | EADS | 15,0 | 25 |
| 8 | Finmeccanica (Włochy) | 13,0 | 53 |
| 9 | L-3 Communications | 13,0 | 83 |
| 10. | United Technologies | 11,0 | 21 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie Defense News 28.06.2010
W Europie, szacuje się, że działa ok. 400 firm produkcyjnych UiSW. Trzy największe koncerny europejskie tj. BAE Systems, EADS oraz Finmeccanica sprzedały broni za kwotę ponad 60 mld USD, drugie tyle sprzedały pozostałe z listy pierwszej setki Defense News, w tym firmy rosyjskie i ukraińskie.
Największą sprzedaż w Europie ma W. Brytania, ponad 50 mln USD, Francja ponad 20 mld USD, Włochy ponad 15 mld USD, potem Niemcy, kraje skandynawskie, Hiszpania Szwajcaria i oczywiście Rosja oraz Ukraina.
W Europie, z uwzględnieniem firm rosyjskich i ukraińskich, Bumar zająłby miejsce ok. 25-tego. Przy czym tutaj poza takimi firmami jak wspomniane już koncerny globalne pozostałe firmy mieszczą swoje obroty w przedziale 0,5 – 3 mld USD.
Wykaz największych producentów europejskich, w 2009 r.
| Pozycja na liście w 2009 r. |
Nazwa Firmy | Sprzedaż 2009 r. (mld USD) |
| 2. | BAE Systems (UK) | 33,0 |
| 7. | EADS (NL) | 15,0 |
| 8. | Finmeccaniza (It) | 13,0 |
| 12. | Thales (Fr) | 8,0 |
| 20. | DCNS (Fr) | 3,3 |
| 22. | Ałma Antai (Ru) | 3,3 |
| 23. | RR (UK) | 3,1 |
| 24. | Safran (Fr) | 3,1 |
| 30. | Rheinmetall (G) | 2,6 |
| 39. | SAAB (S) | 2,0 |
| 46. | KMW (G) | 1,7 |
| 48. | Serco (UK) | 1,6 |
| 49. | Sukkot Holding (Ru) | 1,5 |
| 53. | Dassault Av. (Fr) | 1,4 |
| 54. | Nexter (Fr) | 1,2 |
| 56. | Irkut (Ru) | 1,1 |
| 57. | Kongsberg (N) | 1,1 |
| 58. | GKN (UK) | 1,1 |
| 61. | Indra (Sp) | 0,9 |
| 63. | Tactical Missilles (Ru) | 0,9 |
| 64. | RUAG (Sw) | 0,8 |
| 69. | Russsian Hol. (Ru) | 0,8 |
| 84. | Patria (F) | 0,7 |
| 93. | Nammo (N) | 0,5 |
Źródło: opracowanie własne na podstawie Defense News 28.06.2010
Analizują rynek światowego i europejskiego przemysłu zbrojeniowego trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że największe firmy europejskie zajęły przede wszystkim swoje rodzime rynki i to w stopniu bliskim 90 %. Tak więc firmy brytyjskie zajęły rynek brytyjski wart ponad 50 mld USD, Francuzi swój rynek o potencjale ponad 40 mld USD, Niemcy rynek niemiecki wart ponad 40 mld USD, Włosi rynek ponad 25 mld USD. Ponadto firmy te są już od wielu lat ulokowane na wspólnym rynku europejskim. Rynki rodzime oraz europejski stworzyły potencjał ekonomiczny oraz doświadczenie firm europejskich, który pozwala teraz na penetracje najbardziej lukratywnych rynków światowych.
Szczególną pozycję na światowych rynkach zbrojeniowych posiadają firmy izraelskie. Potrzeby obrony swego państwa wymusiły ogromne nakłady na zbrojenia 13,4 mld USD (6,9% PKB) ponoszone przez ten kraj. Firmy izraelskie dynamicznie się rozwinęły, tworząc najbardziej nowoczesne rozwiązania militarne. Największe z nich to Elbit, IAI, Rafael, IMI. Ich obroty sięgają około 8 mld USD. Nabyte doświadczenie skutkuje rozwinięciem ekspansji eksportowej w Europie, Stanach Zjednoczonych, Indiach, a ostatnio w Ameryce Południowej. Dla tych firm zamknięte są praktycznie rynki krajów muzułmańskich.
Nie sposób nie wspomnieć o wielkich firmach rosyjskich oraz ukraińskich. Ich potencjał jest bardzo duży i wynosi około kilkunastu miliardów USD.
Rosja postanowiła znacznie zwiększyć wydatki na obronność. Na 2011 r. planują wydać blisko 50 mld USD tj. 3 % PKB. Największa firma Ałma Antai posiada obroty ok. 3,3 mld USD. Inne wielkie firmy mają obroty porównywalne z Bumarem. Atutem firm rosyjskich i ukraińskich jest praktycznie posiadanie monopolu we własnych krajach, bardzo duże uzależnienie krajów, będących byłymi republikami ZSRR oraz posiadanie przez wiele krajów dużych ilości sprzętu postradzieckiego, wymagających napraw, modernizacji, wymiany. Takie kraje jak Chiny i Indie poza zaspakajaniem swoich potrzeb przez własny przemysł, importują broń głównie z Rosji.
W dostępnych publikacjach nie ma danych dotyczących Chin, które posiadają ogromny potencjał zbrojeniowy. W 2010 r. wg. oficjalnych danych Chiny wydały 78 mld USD. Wg. CIA wydatki Chin na zbrojenia wyniosły w ub. r. 178 mld USD.
Podsumowanie:
Konsolidacja i restrukturyzacja Grupy Bumar
Zgodnie z dokumentem rządowym „Strategia konsolidacji i rozwoju przemysłowego potencjału obronnego w latach 2007-2012” w Bumar prowadzone są intensywne działania mające na celu realizację dokonanych tam zapisów. W latach 2008-09 skupiliśmy się na przeprowadzeniu gruntownej restrukturyzacji spółki wiodącej Grupy Bumar, czyli Bumar sp. z o.o.. Kolejne dwa lata 2010-11 zaplanowaliśmy jako okres przeprowadzenia procesów restrukturyzacji niektórych spółek wymagających takiego podejścia. Równocześnie przygotowaliśmy się do procesów konsolidacji Grupy Bumar. Swoistym zwieńczeniem prowadzonych procesów powinno być rozpoczęcie działań konsolidacyjnych w latach 2011-12 z euroatlantyckim przemysłem obronnym.
Uważam, że dzięki podjęciu tych działań poprawiamy konkurencyjność firm naszej grupy, podnosimy jakość wytwarzanych produktów, przygotowujemy się do działań na rynkach zagranicznych.
Najlepszym sprawdzianem był kryzysowy rok 2009, który mimo drastycznej redukcji zamówień, przetrwaliśmy wzmocnieni, osiągając parametry ekonomiczne i finansowe lepsze jak w najlepszym dotychczas dla Bumaru 2008 roku.
Jak rozumiemy konsolidację w Bumarze ?
Konsolidacja oznacza takie działania, które prowadzą do uzyskania wewnętrznej spójności Grupy Bumar, przez to następuje jej umocnienie na konkurencyjnym rynku. Podejmowane działania konsolidacyjne powinny dawać w rezultacie wzrost przychodów a także efekt synergiczny, czyli pozwalać efektywniej osiągać zamierzone cele. Działania konsolidacyjne podzieliliśmy na:
Konsolidacja zewnętrzna to przede wszystkim poszukiwanie związków z innymi firmami mogące nam zapewnić przewagę konkurencyjną.
Najczęściej polega to na połączeniu firm zgodnie z art. 492 i może odbywać się zasadniczo wg. dwóch podstawowych modeli:
Można także wnieść majątek firmy przejmowanej do firmy przejmującej a następnie przeprowadzić proces likwidacji firmy przejętej, lub przeznaczyć ją do innych celów. Oczywiście możliwe są także inne bardziej złożone scenariusze.
Konsolidacja zewnętrzna może także przyjmować formy bardziej „miękkie”, np. tworzenia powiązań kapitałowych o udziale mniejszościowym, tworzenie konsorcjów, zawiązywanie spółek joint ventures, tworzenie spółek celowych i wiele podobnych rozwiązań.
Konsolidacja wewnętrzna polega przede wszystkim na tworzeniu jak najbardziej efektywnej struktury wewnętrznej, w optymalny sposób wykorzystującej posiadane zasoby. Może ona polegać np. na tworzeniu podmiotów o strukturze wielozakładowej gdzie poszczególne podmioty tracą osobowość prawną i są jedynie centrami zysku (business units). Innym rozwiązaniem jest tworzenie subholdingów a więc struktur w których podmioty posiadają osobowość prawną ale niektóre funkcje cedują na wybrany podmiot wiodący w Grupie lub w tym subholdingu; dzielą się odpowiedzialnością. Mogą być zastosowane także rozwiązania mieszane.
Innym rodzajem konsolidacji wewnętrznej, którą nazwałbym horyzontalną lub procesową są rozwiązania jakby zlecające wykonywanie pewnych wspólnych działań, procesów lub funkcji wybranym strukturom, czasem specjalnie do tego celu tworzonych a nawet ich outsourcing. Dobrym przykładem mogą być systemy scentralizowanych zakupów, wspólne usługi informatyczne, wspólna rachunkowość a nawet cash pulling, wspólna promocja, wspólna działalność eksportowa. Pole do inwencji jest nieograniczone.
Rządowa „Strategia konsolidacji i rozwoju przemysłowego potencjału obronnego w latach 2007-2012” wyznaczyły ścieżkę konsolidacyjną uznając Bumar sp. z o.o. jako firmę wiodącą dla utworzenia narodowego koncernu zbrojeniowego nazwanego Grupą Bumar. Strategia ta wyznaczyła także przedsiębiorstwa państwowe jakie powinny być skonsolidowane w grupie Bumar a nawet wyznaczyła harmonogram realizacji tej strategii.
Zasadniczo Strategia ta jest realizowana. Co prawda nie bez tzw. oporu materii, pewnego grania na zwłokę, przy ciągle ponawianych próbach poddawania rewizji różnych jej zapisów. Minister Skarbu Państwa, który jest głównym odpowiedzialnym za realizacje tej Strategii konsekwentnie przeprowadził komercjalizację poszczególnych przedsiębiorstw i wniósł przedsiębiorstwa od siebie zależne do Bumaru. Z firm będących w nadzorze właścicielskim MSP pozostaje jeszcze do wniesienia Huta Stalowa Wola a właściwie Centrum Produkcji Wojskowej HSW S.A. Także Agencja Rozwoju Przemysłu, stopniowo wycofuje się z przemysłu obronnego i przenosi posiadane udziały czy akcje na Bumar obejmując udziały w podwyższonym kapitale Bumaru. Obecnie w ARP pozostają praktycznie jedynie stocznie.
Do wniesienia do Grupy Bumar pozostaje jedenaście spółek tzw. Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych (WPRP) wobec których uprawnienia przysługujące Skarbowi Państwa wykonuje Minister Obrony Narodowej (w uzgodnieniu z Ministrem Gospodarki).
Dlaczego powinniśmy dokonywać konsolidacji PPO ?
Jako pierwsi konsolidację przemysłu obronnego i lotniczego przeprowadzili amerykanie, bo to najbardziej innowacyjna gospodarka ciągle nastawiona na poprawę konkurencyjności. Były też bardzo konkretne powody w postaci zakończenia zimnej wojny i wynikające z tego ograniczenia budżetu na obronność. To wręcz wymusiło konsolidacje. Firmy zaczęły się łączyć, mnożyły się przejęcia, fuzje. Praktycznie, główny strumień konsolidacji amerykańskiego przemysłu obronnego zakończył się przed 2000 rokiem. Dzisiaj, gdy spojrzymy na listę 100 największych przedsiębiorstw przemysłu obronnego i lotniczego świata to w pierwszej dziesiątce jest siedem firm amerykańskich a w pierwszej dwudziestce , piętnaście firm z USA. Na czele Lockheed Martin z przychodami ponad 42 mld USD. Inni najwięksi to Boeing, Northtrop Gruman, General Dynamice, Raython, L-3, United Technologies (ma w Polsce poważne aktywa), SAIC,i inni.
Europa zaczęła robić to samo nieco później. Co prawda, niektórzy rozpoczęli konsolidację już w latach dziewięćdziesiątych ale na małą skalę. W Europie dominowała polityka tworzenia narodowych czempionów, w obrębie swoich krajów.
Pierwszą większą konsolidację przeprowadzili Brytyjczycy w 1999 roku, gdy British Aerospace przejął Marconi Electronic Systems i powstało BAE Systems. Dzisiaj BAE Systems jest na drugim miejscu listy „Defense News” na świecie i jest prawdziwie euroatlantyckim koncernem.
Jeszcze w tym samym roku rozpoczął powstawanie koncern EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) z połączenia France Aerospatiale z Matrą, potem z Dasa, do których dołączyła hiszpańska CASA (Construccione Aeronauticas Sociedad Anonima). Potem powstały jeszcze Finmeccanica z Włoch, francuski Thales, by wymienić tych największych.
Polska powinna pójść tą samą drogą, chociaż z opóźnieniem. Dzisiaj już mamy firmę na której możemy zbudować liczący się koncern. Na liście 100 „Defense News:, bylibyśmy na 70 pozycji. Wartość przychodów Bumaru to ponad miliard dolarów. W tej części Europy, Bumar to najbardziej liczący się partner. Kraje młodej Europy wytraciły praktycznie swój potencjał przemysłu obronnego.
Współczesny przemysł obronny, obecnie musi dostarczać systemy a nawet systemy systemów. Rozwiązania muszą być kompleksowe, komplementarne i modułowe. Wymaga się systemów wielozadaniowych. A to są skomplikowane i bardzo kosztowne rzeczy. Nie wystarczy wysiłek jednej, choćby znakomitej firmy. Musimy współdziałać. Specyfika branży, tajny charakter rozwiązań również sprzyjają tworzeniu powiązań kapitałowych, konsolidacji. Nakłady na B+R rozwiązań systemowych są ogromne a programy trwają latami. Dzisiaj nadchodzi czas, aby to przemysł proponował rozwiązania a armia je akceptowała. Do lamusa odejdzie wkrótce system prymitywnych przetargów gdzie decyduje najniższa cena.
Jeden z liderów dużej polskiej firmy, która ”broni się” przed konsolidacją z dumą mówił, że przeznaczyli 15 milionów złotych na badania i rozwój. Bumar zwiększył nakłady na B+R z 66 na 185 mln zł. w ciągu trzech lat. Skok niewątpliwy, ale powinniśmy przeznaczać minimum 600 mln rocznie, czyli trzy razy więcej niż obecnie.
Powinniśmy w coraz większym stopniu uczestniczyć w międzynarodowych organizacjach, brać aktywny udział w różnych gremiach NATO, EDA itp., uczestniczyć w programach badawczych i naukowych. To tam, jakże często rozstrzygają się nowe rozwiązania, tam wprowadza się standardy, normy przesądzające o późniejszym wyborze produktów i systemów.
Pamiętajmy, że wkrótce czeka nas otwarty rynek uzbrojenia i sprzętu wojskowego w Europie. W pojedynkę i rozproszeniu nie będziemy partnerami ale firmami do przejęcia a może likwidacji. A polski przemysł obronny jest wciąż rozproszony i słaby. Posiadamy zbyt wiele przedsiębiorstw, zlokalizowanych w zbyt wielu miejscach. Angażujemy do naszej działalności zbyt wiele zasobów, w tym majątku trwałego, nie koniecznie pracującego na rzecz naszego podstawowego biznesu. Przez to nasza produkcja jest za droga. Mamy za wysokie koszty.
Wciąż dochodzi do konkurencji polsko-polskiej nie tylko za granicą ale nawet w dziedzinie jakże kosztownych badań i rozwoju. Nie rozumiem jak może dochodzić do prowadzenia bardzo kosztownych prac B+R, budowy złożonych demonstratorów przez różne firmy, często należące do tego samego państwowego właściciela, w niezbyt przecież bogatym kraju jakim wciąż jest Polska.
Rozproszenie to także powielanie się wielu struktur, np. handlowych,marketingowych i innych. Zamiast koncentrować nasz wysiłek na produktach i klientach to wytracamy go na wykonywanie zbędnych czynności.
Firmy zagraniczne rozwijają ekspansję pod jedną wspólną marką, z jednym wspólnym i nowoczesnym logo, zdając sobie sprawę z tego że ogromna konkurencja nie pozwala na występowanie pod wieloma znakami, markami, trudnymi do identyfikowania na świecie. Ile u nas wytoczono argumentów w obronie świetności znaku, w obronie logo, jego tradycji, nie zaś w obronie racjonalności, nowoczesności, otwartości na zmiany. Niektóre nazwy i logo są archaiczne. Klienta nie interesuje nasza historia ale nasze produkty, serwis, nasze badania. Klient chce mieć jednoznaczność, z kim ma do czynienia.
Problem handlu zagranicznego ma duże znaczenie i jego wartość będzie stale rosła. To efekt globalizacji, która chociaż w mniejszym stopniu w naszej branży ale także jest nieuchronna. Dzisiaj przeciętny udział eksportu całego biznesu zbrojeniowego na świecie to niewiele ponad 10%. Jak widzimy w ostatnich miesiącach wiele krajów europejskich i nie tylko ogłosiło programy obniżki nakładów na obronność. Mniejsza o to czy to słuszne, to fakt. Spowoduje to na pewno dalsze przeorientowanie firm zbrojeniowych z tych krajów na inne rynki, w tym rynek polski. Konkurencja więc się zaostrzy.
Jak niewiele polskich firm PPO, jakże mało naszych produktów funkcjonuje na rynkach zagranicznych. Nawet Bumar, pomimo wielu lat doświadczeń ma z tym niemałe kłopoty. Ale jednak eksport Bumaru to przeciętnie 200 mln USD z dobrą prognozą rozwojową. Czy małe firmy, w rozumieniu standardów światowych stać na bardzo drogi marketing, promocję, trudne i skomplikowane negocjacje bez posiadania wyspecjalizowanych kadr. Czy takie firmy mogą tworzyć swoje przedstawicielstwa za granicą, opłacać drogich agentów?
Skonsolidowana firma to także wartość i siła na rynku. Duży koncern zawsze uzyska lepsze warunki finansowania, ubezpieczenia swojej działalności. Jak wiemy koszty finansowe, koszty ryzyka kursowego to obecnie bardzo duże pozycje w każdym rachunku. Duży koncern to także możliwość lepszego zarządzania posiadanymi środkami finansowymi. Nasz przemysł charakteryzuje się nierównomiernością przepływów finansowych, dyktowanych spływem środków wynikającym, często z dużych kontraktów. Tak więc to niebagatelna wartość, możliwość zarządzania pieniądzem. Siła przetargowa dużego skonsolidowanego podmiotu jest ogromna przy scentralizowaniu zakupów, nie mówiąc o realnej obniżce kosztów. Praktycznie każdą usługę lub towar można kupić taniej i lepiej w dużym koncernie niż w pojedynczej firmie.
W dużej organizacji łatwiej też przeciwstawiać się kryzysom i przetrwać złą koniunkturę a to są nieodłączne cechy każdego biznesu. Grupa Bumar sprawdziła to w sposób praktyczny. Wiele firm, które mogły już nie istnieć na rynku dalej funkcjonuje gdyż Grupa wzięła na siebie koszty restrukturyzacji firmy, która znalazła się w kryzysie albo zastosowano inną metodę chroniącą produkty lub kadry, przynajmniej te najbardziej wartościowe. To nieustanny proces przed którym nikt funkcjonujący na rynku nie ucieknie. Przed nami więc jeszcze wiele podobnych zdarzeń.
Gdy mówimy o konsolidacji trzeba także mówić o tym jak ta konsolidacja powinna wyglądać. W dużej części odpowiedziałem na to zagadnienie powyżej. Teraz chciałbym to jedynie odnieść do struktury Bumaru.
Struktura Bumaru (Grupy Bumar) będzie miała trzy poziomy:
Do jej głównych zadań należy formułowanie strategii koncernu, sprawowanie nadzoru właścicielskiego, zarządzanie finansami oraz organizowanie finansowania dla realizacji zadań całego koncernu, prowadzenie działalności marketingowej w tym promocyjnej oraz zadania public relations i komunikacji wewnętrznej, koordynacja i wspieranie handlu oraz prowadzenie eksportowej działalności handlowej a także handlu cywilnego. Poza tym Centrala odpowiada za wdrażanie nowoczesnego zarządzania, prowadzenie polityki kadrowej, przeprowadzanie restrukturyzacji i przekształceń, system scentralizowanych zakupów oraz inne wspólne systemy wprowadzane w Grupie Bumar, zarządzanie majątkiem i inne bardziej szczegółowe zadania.
Tworzymy cztery podstawowe dywizje w Grupie Bumar:
Dywizje te mają charakter produktowy. Jedna z nich Dywizja Żołnierz ma charakter systemowy. W przypadku wniesienia do Grupy Bumar przedsiębiorstw tzw. WPRP, utworzona zostanie dywizja Bumar Serwis.
Dywizje będą miały charakter spółek prawa handlowego (spółek akcyjnych) i będą podstawowymi jednostkami biznesowymi Grupy Bumar. To one będą prowadziły biznes, w tym odpowiadały za całokształt prowadzonej działalności handlowej (jedynie w zakresie handlu zagranicznego będą zobowiązane korzystać z usług Centrali).
Trzeci poziom stanowić będą przedsiębiorstwa. Zajmują się one wytwarzaniem i rozwojem swoich produktów, dbają o ich jakość, zapewniają obsługę klienta w pełnym cyklu życia produktu. Ich obowiązkiem jest wykonywanie pracy z optymalnymi kosztami.
W zależności od sytuacji będą one posiadać osobowość prawną lub nie będą jej posiadać. Zależeć to będzie od tego co będzie opłacalne z punktu widzenia spodziewanych efektów synergicznych. Na pewno będzie uzasadniona konsekwentna integracja w dywizji amunicyjnej oraz w elektronice w której nastąpi gruntowna reorientacja struktury. Nie przewiduję obecnie takiej potrzeby w dywizji Bumar Żołnierz ani w organizowanej Dywizji Ląd, gdzie powinniśmy zachować podmiotowość prawną kluczowych firm.
Poza tymi strukturami w Grupie Bumar funkcjonują firmy handlowe. Podział odpowiedzialności jest taki, że struktury handlowe Bumaru odpowiadają za handel produktami Grupy Bumar, natomiast Cenzin odpowiada za handel produktami nie wytwarzanymi w naszej Grupie, np. branży morskiej i stoczniowej, lotniczej.
Cenrex to firma odpowiedzialna za obsługę służb specjalnych. Tutaj także następuje konsolidacja chociaż oparta na innych zasadach.
W tym miejscu warto jeszcze odnieść się do pojawiających się ostatnio pomysłów tworzenia innych alternatywnych koncernów. Takie działanie jest wskazane przy pewnych warunkach.
Na pewno byłoby wskazane tworzenie takiej mocnej struktury w branży lotniczej i to się dzieje. Przy czym jest oczywiste, że w tym przypadku musi to być firma globalna, bo taki jest właściwy rynek dla tych wyrobów. Doskonałym przykładem jest tutaj działalność jednego z największych koncernów świata UTC, który ma w Polsce kilka znaczących firm a wkrótce planują powstanie nowej fabryki podzespołów.
Podobnie aktywnie działa w tej branży AgustaWestland należąca do Koncernu Finmeccanica, która kupiła polski PZL Świdnik.
Niedawna decyzja wejścia WB Electronics do Radmoru to być może także krok w kierunku konsolidacji sfery informatyczno-elektronicznej. Ta decyzja na pewno pokrzyżowała nasze Bumarowskie plany ale akceptujemy ją, bowiem jest w tej konsolidacji logika, jest synergia. Obydwie firmy będą dla nas strategicznym partnerem a właściwie tak już jest.
Nie mogę jednak uznać koncepcji budowy alternatywnego koncernu na bazie HSW lub WZM Siemianowice, a wiem że są takie pomysły.
Bumar Łabędy, Centrum Produkcji Wojskowej HSW oraz WZM Siemianowice powinny tworzyć dywizję Bumar Ląd, której przedmiotem działalności będzie produkcja lądowych pojazdów specjalnych gąsienicowych i kołowych oraz artylerii.
Można by rozważyć wyodrębnienie całego tego segmentu w osobny podmiot ale wiązałoby się to z koniecznością budowania nowych struktur zarządzania, handlu i wielu innych. Taka nowa struktura (holding) musiałby wziąć na siebie dokończenie kosztownego procesu restrukturyzacji Bumar Łabędy a może i także HSW, którego sytuacji wewnętrznej nie znam ale jestem przekonany o potrzebie restrukturyzacji różnych sfer działalności tej firmy. To wszystko oznacza zwiększenie kosztów i wydatków, które przecież nie powinny być ponoszone przez tego samego właściciela jakim jest Skarb Państwa.
Jeśli chodzi o WZM Siemianowice to ta firma w zasadzie „skazana” jest na konsolidację z Bumarem lub Patrią. Przy czym ta druga wersja nie powinna być rozpatrywana. To dzięki ogromnemu polskiemu kontraktowi Patria – oddział pojazdów lądowych, zbudowała swoją pozycję. Wg. moich informacji nasze zamówienia to wciąż ¾ zamówień Patrii, a może więcej. Nie wyobrażam sobie takiej sytuacji, że: kupiliśmy licencję, zbudowaliśmy rynek dla produktu, wzmocniliśmy pozycję Patrii a teraz mamy jej oddać fabrykę i rynek.
Decyzja o ustanowieniu w Siemianowicach, w środku miasta fabryki ciężkich pojazdów opancerzonych była zła. Dotkniętemu wówczas kryzysem miastu należało pomóc w inny sposób. Produkcja takiego typu sprzętu powinna być umieszczona w Łabędach ewentualnie w Stalowej Woli i nigdzie indziej w Polsce. Polityczny charakter tej decyzji „zemścił się” również w ten sposób, że firma z Siemianowic znajdująca się w niezwykle ciężkiej sytuacji podpisała kontrakt na warunkach, których nie podpisałby inny dobrze funkcjonujący podmiot. Firma zdobyła lukratywny kontrakt, który natychmiast stal się dla niej problemem nie do udźwignięcia. Toteż szybko firma znalazła się na granicy upadłości. Tylko wejście Bumaru poprzez przystąpienie do długu uratowało Siemianowice. Dzisiaj pozycja Siemianowic jest już dobra, wyremontowano zakład, jest się czym pochwalić. Firma ma doskonałą kadrę. Tego nie wolno zmarnować. WZM Siemianowice to dobra firma.
Problemem jest jednak to, że firma nie może stać na jednym kontrakcie, na jednym wyrobie. Co będzie jak ten kontrakt się skończy ? Już teraz trzeba podjąć decyzję.
Także utrzymywanie obecnego stanu jest nie do zaakceptowania.
Produkt wytwarzany w Siemianowicach jest dobry i szybko znalazł uznanie naszych żołnierzy. Mimo to nie ma on sukcesów eksportowych. Jeden powód to ograniczone terytorium na którym możemy oferować ten pojazd ale drugi to prowadzenie odrębnych polityk przez Patrię, WZM Siemianowice oraz Bumar. Temu trzeba zaradzić. Najrozsądniej byłoby jakoś połączyć interesy głównych podmiotów uczestniczących w budowaniu KTO, czyli WZM Siemianowice, Bumar Łabędy, Patria (licencjodawca pojazdu), Oto Melara (licencjodawca wieży) oraz Bumar sp. z o.o.
Mówiąc o licznych korzyściach związanych z konsolidacją trzeba także wskazać na potencjalne zagrożenia jakie ze sobą niesie.
Powstanie dużej organizacji kapitałowej grozi niebagatelnymi konsekwencjami dla jej uczestników w przypadku poważnych kłopotów. Dlatego konieczne jest posiadanie profesjonalnego zarządu i kierownictwa oraz wysoce kompetentnych organów nadzoru. Byłoby także wskazane łączenie się kapitałowe z innymi firmami aby wzmocnić presję innych udziałowców na dobre prowadzenie biznesu.
W dużych organizacjach mamy także do czynienia z dużymi kosztami wynikającymi z ewentualnie popełnionych błędów strategicznych. Stąd też ogromną wagę trzeba przywiązywać do poprawnego budowania strategii, do planowania i nadzoru nad realizacją.
Tego typu organizacje mają skłonność do biurokratyzowania swojego działania, proces decyzyjny wydłuża się.
Dla zabezpieczenia całego koncernu przed powyższymi problemami organizacja powinna posiadać możliwie jak najbardziej elastyczną strukturę (stąd dywizje i spółki w dywizjach). Musi istnieć klarowny podział odpowiedzialności. Firmy powinny dążyć do tworzenia szczupłych struktur wewnętrznych koncentrujących się nad swoim core business’em a inne funkcje delegować, outsoourcing’ować do innych struktur wewnątrz grupy albo na zewnątrz. Konieczne jest także doskonałe zarządzanie oraz posiadanie dobrych narzędzi controlling’u.
W Grupie Bumar wprowadziliśmy dwie podstawowe metody zarządzania, tj. zarządzanie przez cele oraz zarządzanie projektami. Dzięki takiemu podejściu pozwalamy na faktyczne prowadzenie biznesu przez dywizje, spółki, inne struktury firm. To oznacza decentralizację zarządzania. Centrala powinna skupiać się głównie na monitorowaniu celów strategicznych. Wsparcie narzędziami controlling’u oraz systemem informatycznym klasy ERP usprawni takie podejście. Da też narzędzia wszystkim odpowiedzialnym na poszczególnych poziomach osobom.
Konsolidacja ma sens i jest opłacalna dla jej uczestników. Pozwala na lepsze adaptowanie się do wciąż zmieniającego się rynku. Warto także podkreślić korzyści jakie niesie dla innych graczy rynkowych.
Dla odbiorców naszych produktów podstawowa korzyść to współpraca z poważnym, godnym zaufania partnerem, który jest w stanie odpowiedzieć na coraz bardziej skomplikowane potrzeby, którego stać na prace nad nowymi systemami i wyrobami. To także tworzenie warunków do stabilizacji wzajemnych stosunków. Klient jest prawie pewien, że dostawca „nie zniknie któregoś dnia”, pozostawiając go bez wsparcia. To najlepsza droga dla koncernu i klienta , np. MON-u do budowania partnerskich relacji opartych o system umów wieloletnich, umowy o pełnym cyklu życia, prowadzenia nie tylko prac B+R ale także prac naukowych i badań podstawowych.
Oczywiście z punktu widzenia interesów państwa jest właściwym aby poza budowaniem takich struktur o jakich tutaj mowa, stawiać równolegle na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, które specjalizują się w poszczególnych segmentach rynku, czy wręcz niszach. Ich elastyczność, umiejętność dostosowania się do potrzeb rynku, klienta jest powszechnie znaną ich cechą.
Gdyby rozpatrywać konsolidację z punktu widzenia takich podmiotów, np. kooperantów to przede wszystkim trzeba zauważyć, że tak jak mniejsze firmy potrzebują wsparcia dużych tak też duże organizacje potrzebują firm średnich, małych a nawet mikroprzedsiębiorstw. W każdym z naszych kluczowych programów poza głównymi graczami, uczestniczą dziesiątki firm znacznie mniejszych, by wymienić choćby projekt „Żołnierza Przyszłości”, „Tarczę Polski” czy program „amunicji precyzyjnego rażenia”.
Na zakończenie rozważań o potrzebie konsolidacji trzeba poczynić jeszcze jedną ważną uwagę. Otóż konieczność konsolidacji polskiego PPO wynika także z nieuchronności przyszłej konsolidacji z europejskim a szerzej biorąc z euroatlantyckim przemysłem obronnym. Jeśli nie chcemy być pariasami w tych przyszłych związkach, jeśli chcemy zachować w kraju jak największą ale rozsądną wielkość przemysłu obronnego powinniśmy przeprowadzić konsolidację w Polsce i jak najrychlej rozpocząć takie działania z innymi partnerami w kraju i za granicą.
Być może nie wszystkie segmenty naszego PPO uda się zachować w perspektywie przyszłych latach ale na pewno znacznie więcej niż gdy będziemy bezczynni.
Podsumowanie:
Edward E. Nowak
Kraków, 04.01.2011 r.