Dr inż. Józef Zakrzewski
Restrukturyzacja i sytuacja ekonomiczna Bumaru
– fakty i mity
Grupa Bumar jest największym podmiotem polskiego sektora obronnego. W jej skład wchodzi 25 spółek produkujących uzbrojenie i sprzęt wojskowy (UiSW). Bumar i spółki grupy kapitałowej Bumar są kluczowymi dostawcami tego sprzętu dla polskiej armii, koncentrując średnioroczne wydatki resortu obrony na poziomie 35-40% i ok. 30-35% rynku towarów i usług na rzecz bezpieczeństwa. W konsekwencji Grupa Bumar jest niekwestionowanym liderem rynku krajowego.
Silna i stabilna dotychczas pozycja rynkowa Grupy Bumar nie jest czynnikiem ułatwiającym wejście na rynek i funkcjonowanie innym podmiotom branży. Konsolidacja polskiego przemysłu obronnego wokół Bumaru, będąca skutkiem realizacji strategii rządowej, a także konsolidacja i restrukturyzacja w samej grupie kapitałowej wywołuje obawy innych uczestników rynku. Rosnący w siłę podmiot, z coraz bardziej nowoczesnymi produktami, uzyskuje większą niż dotychczas zdolność do konkurowania o dostawy dla armii.
Procesy konsolidacyjne i restrukturyzacyjne wywołują również obawy społeczne. Nie są one nieuzasadnione! Konsolidacja w krajach Europy Zachodniej już się dokonała. Korporacja GIAT we Francji przeprowadziła zmiany w strukturze holdingu, a skutkiem społecznym tych zmian było zmniejszenie zatrudnienia z kilkunastu do 2,5 tys. pracowników w firmie Nexter. Nie oznacza to, że nastąpiła degradacja państwowego potentata („francuskiego Bumaru”), wręcz przeciwnie – powstała silna i sprawna organizacja przemysłowa, z rozlicznymi kooperacjami przemysłowymi, z nowoczesnymi produktami oraz ponad 300 mln euro zysku. A zaczynała proces zmian w sytuacji porównywalnej z Grupą Bumar.
Konsolidacja Grupy Bumar budzi kontrowersje i polemikę różnych środowisk, gdyż takich doświadczeń w Polsce nie było. Realizacja konsolidacji odbywa się na podstawie decyzji politycznych a nie impulsu od samych spółek konsolidowanych. Wojskowe Przedsiębiorstwa Remontowo-Produkcyjne, w stosunku do których uprawnienia właścicielskie sprawuje Minister Obrony Narodowej są przekonane, że przejście do Bumaru spowoduje zmianę podejścia w składaniu zamówień ze strony tego resortu, w myśl porzekadła: „koszula bliższa ciału”.
Przedstawione przesłanki powodują pojawianie się głosów nieprzychylnych Bumarowi, opartych na mitach i plotkach, a nie na faktach. Wszelkie dane ekonomiczne Bumaru i spółek Grupy Bumar są publicznie dostępne. Sprawozdania finansowe i sprawozdania z działalności są publikowane przez Główny Urząd Statystyczny i dostępne dla zainteresowanych, czego nie można powiedzieć o dostępności do rzetelnych i wiarygodnych informacji dotyczących działalności WPRP, których sprawozdania są utajnione.
Celem mojego wystąpienia jest polemika z tezami przedstawionymi w niektórych referatach. Podejmując polemikę z tezami podnoszonymi w trakcie tej konferencji posłużę się informacjami z wymienionych wcześniej źródeł. Zachęcam zatem Czytelnika oraz autorów wystąpień zawartych w tej publikacji do sięgnięcia po wskazane źródła informacji. Chciałbym jednocześnie uspokoić zaniepokojonych ekonomiką Bumaru: o aktualnej sytuacji Bumaru i Grupy Bumar na bieżąco jest informowana Rada Nadzorcza, w której skład wchodzą przedstawiciele Ministra Skarbu Państwa, Ministra Obrony Narodowej oraz Ministra Gospodarki (obsada dostępna jest na stronach internetowych MSP i Bumaru), co powinno, w mojej ocenie zapewnić dostęp do wiarygodnej informacji wymienionym resortom.
Grupa Bumar, jak wspomniałem, powstała w wyniku decyzji politycznych i ten fakt wpływa na atmosferę w samej Grupie oraz w jej otoczeniu społeczno-politycznym. Zupełnie inaczej przedstawiałaby się sytuacja, gdyby konsolidacja miała podłoże ekonomiczne i była inicjowana przez same przedsiębiorstwa lub tzw. „czynnik społeczny”. Chęć integracji z Grupą Bumar byłyby większa, gdyby ich sytuacja ekonomiczna była tragiczna, gdyby zarządy nie dysponowały środkami na spłatę zobowiązań publiczno-prawnych i wynagrodzeń dla załogi, gdyby to spowodowało, że jedno i drugie przedsiębiorstwo szuka trzeciego by połączyć wysiłek i wspólnie stawić czoła kłopotom.
Proces zainicjowany w 2002 roku a faktycznie realizowany od 2003 roku objął 15 spółek, które były najczęściej w złej sytuacji ekonomicznej. Rozwiązanie Układu Warszawskiego postawiły podmioty w stanie olbrzymich zdolności produkcyjnych – nieadekwatnych do kurczących się potrzeb rodzimej armii. Brak eksportu, znikome ilości zamówień krajowych spowodowały, że tylko 3 spółki w momencie wnoszenia do Bumaru generowały zysk. Były to RADWAR S.A., MASPOL S.A. oraz wychodzące z głębokiego kryzysu Zakłady Metalowe DEZAMET S.A. Spółki były zadłużone i miały problemy z bieżącym regulowaniem swoich zobowiązań. Pomimo politycznych deklaracji o wsparciu finansowym Bumaru, faktycznie dokapitalizowanie nigdy nie nastąpiło. Bumar stanął w obliczu konieczności restrukturyzacji bez faktycznej pomocy państwa, a jeżeli niektóre spółki ją otrzymały, to nie był to poziom gwarantujący zakończenie procesów z osiągnięciem poziomu konkurencyjności porównywanego do podmiotów zachodnich. W takich warunkach, z balastem spółek wymagających głębokiej restrukturyzacji oraz totalnym braku finansowania przez właściciela, zrodziła się Grupa Bumar.
Wykres 1. Zyski Bumar sp. z o.o. w latach 2007-2010
Źródło: Sprawozdania finansowe Bumar sp. z o.o. za okres 2007-2009; Informacja dla Zarządu o planowanym wykonaniu za rok 2010 (wersja pesymistyczna).
W takich warunkach ówczesny zarząd Bumaru podjął decyzję o koncentracji funkcji handlowych. Nastąpiło to w drodze umów, na mocy których spółki zgodziły się na realizacje wszystkich transakcji z udziałem Bumar sp. z o.o., która wzięła na swe barki ciężar finansowania kontraktów na rynku krajowym i w eksporcie. Decyzje te pozwoliły w konsekwencji, przy bardzo niskich prowizjach, skoncentrować obrót, który w 2008 r. osiągnął rekordowy w historii Grupy poziom: 3,2 mld złotych. Standing zbudowany na obrocie oraz aktywach w postaci akcji i udziałów w spółkach oraz wysoki udział przedpłat w finansowaniu dostaw do MON spowodowały, że generowano nadwyżkę finansową umożliwiającą powolne lecz systematyczne poprawianie sytuacji spółek Grupy. Pomimo niemal całkowitego ograniczenia przedpłat z MON na dostawy ze spółek Grupy Bumar (w tym samym czasie WPRP i dostawcy zagraniczni cieszyli się 100% zaliczkami) oraz kryzysu finansowego i gospodarczego w Polsce i na świecie, w latach 2009-2010 Bumar i większość spółek Grupy uzyskała wyniki finansowe lepsze niż w latach poprzednich. Tylko 3 spółki są w sytuacji wymagającej znacznego zaangażowania Bumaru w ich wspieranie. Bumar nie doprowadził do jakiejkolwiek upadłości i utraty swoich aktywów.
Wykres 2. Podstawowe wskaźniki ekonomiczne Bumaru za lata 2007-2010
Źródło: Sprawozdania finansowe Bumar Sp. z o.o. za lata 2007-2009; Informacja dla Zarządu o planowanym wykonaniu za rok 2010.
W latach 2008 – 2010 Bumar podwoił swoje zyski (zysk brutto sięga 100 mln zł, zaś zysk netto wzrósł z 5 mln w 2008 r. do 11,5 mln zł w 2009 r., pomimo obniżenia przychodów ze sprzedaży. W 2009 r. dzięki współpracy z MON zawarto i zrealizowano dostawy do rodzimej armii na ponad 1,3 mld zł, przy czym ponad 300 mln zł to dostawy, które zostały w całości refinansowane (skredytowane) przez Bumar a płatności były regulowane jeszcze w 2010 r. (kształtowanie się zysku ze sprzedaży oraz zysku netto Bumar sp. z o.o. przedstawiłem na wykresie 1).
W pierwszym okresie kryzysu, okresie bardzo trudnym dla Bumaru, tj. w I kwartale 2009 r. wysokość zobowiązań MON względem Bumaru za zrealizowane dostawy kształtowała się na poziomie 675 mln zł (połowa wartości obrotów netto Bumaru z tym, najważniejszym klientem). Jak przedstawiłem na wykresie 2, wszystkie wskaźniki ekonomiczne uległy poprawie, w tym wskaźnik płynności bieżącej wskazujący na zdolność do regulowania swoich zobowiązań, osiągając w analizowanym okresie poziom bezpieczny dla partnerów gospodarczych i banków.
Pomimo kryzysu gospodarczego odczuwalnego w kraju i na rynkach zagranicznych Grupa Bumar dążyła do utrzymania a nawet wzrostu inwestycji w rozwój produktów i technologii. Wydatki spółek w tym zakresie wzrosły ze 145 mln zł w 2008 r. do 185 mln w 2009 r. W 2010 planowany jest kolejny wzrost – do poziomu przekraczającego 200 mln zł. Przedstawiony poziom jest wart podkreślenia, jednak znacząco odbiega od wydatków zachodnich korporacji. Inwestycje w nowe produkty kształtują się w nich zwykle powyżej 15% osiąganego wolumenu sprzedaży. Oznacza to, że aby osiągnąć standard najsilniejszych graczy w branży zbrojeniowej w Grupie Bumar niezbędne byłyby nakłady na poziomie 400 mln zł rocznie, zaś aby nadrobić zaszłości – powinny sięgać co najmniej 1 mld złotych.
Dziś, z perspektywy mam nadzieję kończącego się kryzysu gospodarczego, można stwierdzić, że Grupa Bumar wyszła wzmocniona i bardziej konkurencyjna, co pokazują trwające targi w Kielcach i ekspozycja Grupy Bumar. To ewidentny sukces przekształceń w Grupie! To przykład jak należy umiejętnie wygrywać kryzys! Wartość rynkową Grupy można wycenić na ok. 3 mld złotych, przy czym same kapitały własne przekraczają wartość 1,2 mld zł. Siła Bumaru rozwija się w coraz silniejszych i lepiej zarządzanych spółkach.
A co w tym czasie stało się w Hucie Stalowa Wola S.A.? Nawet znaczące zaangażowanie Skarbu Państwa nie uchroniło przed upadłością Zakładu Mechanicznego Sp. z o.o. oraz Zakładu Zespołów Napędowych Sp. z o.o., a sama HSW S.A. do końca 2009 roku, pomimo pomocy państwa i dużego portfela zamówień rządowych znajdowała się w trudnej sytuacji. A co dzieje się w spółkach WPRP – poza WZM S.A. w Siemianowicach – podmioty nie restrukturyzują się licząc cały czas, ze resort obrony będą jednocześnie zamawiającym i wykonując uprawnienia właścicielskie zadba właściwie o poziom uzyskiwanych przychodów. Dokąd jednak prowadzi ta polityka, krótkowzroczna w mojej ocenia polityka?
Słyszy się opinie, że restrukturyzacja nie jest produktem. Pan Tadeusz Pyrcak, Dyrektor Departamentu Spraw Obronnych w Ministerstwie Gospodarki podczas ostatnich Dni Przemysłu stwierdził, że restrukturyzacja nie jest czymś, co się sprzedaje i raczej należy mówić o rozwoju i nowych produktach. Trudno nie zgodzić się z tym poglądem, ale dzięki procesom restrukturyzacji uwalniane są w Grupie Bumar rezerwy, które stworzą w krótkim okresie duży potencjał wzrostu innowacyjnych produktów, na których tak bardzo zależy polskiej armii.
Zdarzały się głosy, także w dyskusji w ramach konferencji, że Bumar „zawłaszcza majątek” spółek. Majątek w postaci nieruchomości zbędnych dla procesów produkcyjnych jest bardzo cenny i bardzo ważny. Bumar wiąże z nim duże nadzieje. Zamierza się przy wykorzystaniu tego majątku stworzyć Fundusz Rozwoju Grupy Bumar. Szacuje się, że jest możliwe zgromadzenie kapitału na poziomie ok. 800 mln – 1 mld zł. Wstępnie założono, że będzie on pochodził z nieruchomości po inkorporowanych zakładach PZL-Wola oraz WSK PZL Warszawa II S.A. w Warszawie. W chwili obecnej zapadła decyzja o wniesieniu akcji WSK do ZM Mesko S.A. i pozostawieniu tej części zasobu w dyspozycji dywizji Bumar Amunicja.
Inkorporacja PZL – Wola do Bumaru to nie było zawłaszczenie majątku. To było konieczne i przemyślane przedsięwzięcie, które uratowało olbrzymi majątek spółki, która produkowała kilkanaście silników rocznie przed upadłością i wejściem syndyka. W ten sposób faktycznie uchronione zostały cenne aktywa, które już wkrótce będą mogły zostać wykorzystane do sfinansowania projektów rozwojowych. Dzięki aktywizacji majątku Grupa Bumar zyska potencjał wzrostu, jakim nigdy nie dysponował polski przemysł obronny. Z tego potencjału będą korzystać wszystkie spółki Grupy, także WPRP, jeśli zostaną do Grupy włączone. Nieruchomości znajdujące się w zasobach spółek, w przypadku ich sprzedaży będą przeznaczane przez te spółki na rozwój produktów i technologii.
Proces restrukturyzacyjny nie jest tani. W latach 2008 – 2010 jego realizacja kosztowała Bumar ponad 200 mln zł. Finansowano m.in. zadłużenie PZL Wola w Warszawie, współfinansowano restrukturyzację w Łabędach i Tarnowie jak również producenta traktorów – Ursusa. Bumar wspomniane 200 mln wygenerował dzięki inżynierii finansowej, zdolności kredytowej oraz bardzo dobrej współpracy ze spółkami Grupy Bumar. Kiedy niektórzy podnoszą kwestię słabej kondycji Bumaru, zapytam, czy podmiot, który jest w złej sytuacji finansowej byłby w stanie takim potencjałem zadysponować? Z tej przyczyny zysk księgowy wykazywany w sprawozdaniach jest rzeczywiście relatywnie mały w stosunku do osiąganych przychodów, ale środki jakimi mógł zadysponować holding powinny spowodować refleksję u krytyków, gdyż świadczą o wysokiej ocenie standingu przez banki.
W mediach pojawiały się w ostatnich miesiącach informacje o potencjalnym zagrożeniu Bumaru utratą akcji Radwaru z uwagi na ustanowienie zabezpieczenia na nich kilkunastu mln USD kredytu. Czy taka wielkość kredytu, który został spłacony w terminie ustalonym przez bank stanowiła rzeczywiste zagrożenie dla Bumaru przy jego 3 mld wartości? Jednocześnie zaznaczam, że praktyką korporacji takich jak Bumar jest posiadanie majątku w postaci akcji i udziałów jako dominującego zaś inne aktywa stanowią minimalny składnik aktywów. W momencie, gdy potrzeba było podjąć decyzje kredytowe, jedynym rozwiązaniem było zabezpieczenie zobowiązania akcjami. Dziś, po inkorporacji PZL-Wola Bumar dysponuje aktywami o wartości wyższej niż wiele korporacji zachodnioeuropejskich.
Wspomniałem wcześniej o przychodach i zyskach Bumaru. Strukturę ich tworzą przychody ze sprzedaży produktów spółek, własne aktywności w eksporcie specjalnym oraz przychody ze sprzedaży produktów cywilnych (wykres 3). Decydującym składnikiem pozostają marże uzyskiwane w eksporcie oraz sprzedaży produkcji cywilnej: 25% przychodów z tych aktywności generuje 75% zysku. Teza głoszona przez związki zawodowe WPRP, że Bumar pobiera wysoki „haracz” od swoich spółek nie znajduje odzwierciedlenia w faktach (tu odsyłam do publicznie dostępnych wiarygodnych źródeł, jakimi są sprawozdania finansowe zbadane przez biegłego rewidenta). Prowizje handlowe pobierane z tytułu pośrednictwa, a w szczególności przejęcia w całości ryzyka transakcyjnego i finansowania nie przekraczają 4% i zwykle oscylują na poziomie 1,5-3%. Są to wielkości w całości przeznaczone na pokrycie kosztów w tym zakresie aktywności. Jeżeli popatrzymy na marże zachodnich korporacji i spółek dominujących takich jak Bumar w stosunku do swoich spółek parterowych, to są one liczone są w dziesiątkach procentów.
Wykres 3. Struktura sprzedaży w latach 2006-2010
Strategia Bumaru zakłada, że największą wartością Bumaru są spółki Grupy Bumar. Im będą one sprawniejsze, w lepszej kondycji, bogatsze, tym większa będzie wartość samej Bumar sp. z o.o. dla swoich udziałowców, w tym dla strategicznego Wspólnika – Ministra Skarbu Państwa. Chcielibyśmy, aby zysk Bumaru był możliwie największy, ale w warunkach kooperacji handlowych zależeć on będzie od proporcji podziału marży pomiędzy Bumarem a spółką produkcyjną. Dziś wskaźniki ekonomiczne większości naszych spółek są lepsze od samej spółki dominującej. Ale tak ma być! Muszą one po zakończeniu restrukturyzacji dysponować potencjałem wzrostu. Bumar jako właściciel odniesie korzyści z dywidendy z zysku jaka mu przysługuje. Jest to praktyka, która została przyjęta w drodze uzgodnień w ramach najwyższego ciała kolegialnego w grupie kapitałowej – tzw. Rady Dyrektorów Grupy Bumar, w której skład wchodzą prezesi wszystkich spółek Bumaru. W konsekwencji takich rozstrzygnięć ogólne zasady współpracy handlowej, rozliczeń oraz poboru dywidendy obejmować będą wszystkie spółki Grupy Bumar, niezależnie od terminu ich wejścia do holdingu. Oznacza to, że również WPRP będą objęte tym systemem. Jednakże wraz z postępami w restrukturyzacji oraz uzyskiwaniem dobrego standingu przez spółki Bumar zamierza rezygnować z koncentracji sprzedaży krajowej, która od 2012 r. będą prowadzić spółki samodzielnie.
Kolejny problem, który poruszę, to eksport. Oczekiwania eksportowe w samym Bumarze, ze strony spółek oraz rządu są bardzo duże. Kilka spektakularnych transakcji zawartym w blasku fleszy spowodowały wzrost apetytu i eskalacje oczekiwań wszystkich zainteresowanych. W tej branży powodzenie procesów internacjonalizacji ma poważny związek z polityką – polityka eksportową naszego rządu, ale też politykami krajów, rynków docelowych. Większość transakcji w krajach docelowych Bumaru ma charakter umów rządowych, bądź stosowania gwarancji rządowych. Kraje odnoszące sukcesy w eksporcie uzbrojenia i sprzętu wojskowego prowadzą aktywne działania politycznego wsparcia sprzedaży. Tak postępują najwięksi: USA, Rosja, Izrael, Francja. Akwizytorami sprzedaży są prezydenci, premierzy i ministrowie obrony. Także historia kontraktów Bumaru pokazuje, że zaangażowanie Ministrów Szmajdzińskiego i Zemke skutkowało podpisaniem umów na wozy zabezpieczenia taktycznego do Indii oraz kontraktu malezyjskiego – negocjowanych przez kilka a nawet kilkanaście lat, a gdyby nie osobiste zaangażowanie Premiera Belki nigdy nie doszedłby do skutku kontrakt iracki. W krajach liderach eksportu są powołane agencje rządowe wyspecjalizowane w promocji eksportu (GDA we Francji, SIBAT w Izraelu), których szefowie posiadają rangę ministra, i przed którymi otwierają się dyplomatyczne podwoje. Czy polski przemysł obronny takie wsparcie otrzymuje? A jeśli TAK, to czy poziom i organizacja tego wsparcia mogłaby być lepsza? Refleksja w związku z tymi pytaniami oraz podjęcie konkretnych działań mogłoby stanowić istotny czynnik sukcesu w zakresie wsparcia eksportu.
Innym czynnikiem o charakterze politycznym są: protekcjonizm oraz embarga i zakazy eksportu. Protekcjonizm we wszystkich krajach obejmuje rodzimych producentów (szkoda, ze tego protekcjonizmu nie odczuwa polski przemysł), co w konsekwencji skutkuje wytwarzaniem wysokich barier wejścia na poszczególne rynki, koniecznością realizacji zobowiązań offsetowych, transferu technologii itp. Z uwagi na wysoce protekcjonistyczną politykę krajów Europy Zachodniej oraz USA mamy znikome szanse na dostawy na wymienione rynki (jedyna szansa w offsecie). Kraje zainteresowane naszymi produktami są objęte różnymi zakazami, a nawet jeśli nie są objęte, to z różnych przyczyn politycznych kontrakty nie uzyskują akceptacji polskiego Ministerstwa Spraw Zagranicznych lub Departamentu Kontroli Eksportu Ministerstwa Gospodarki. Tylko w 2009 r. wskutek odmowy MSZ lub MG Bumar nie zrealizował dostaw na kwoty przewyższające 50 mln USD.
Problemy eksportu wiążą się też ze współpracą z różnymi instytucjami marketingowymi na rynkach docelowych. Podmioty te pełnią bardzo ważną funkcję w kanałach dystrybucji. Ich wiarygodność, zaufanie i skuteczność na wielu rynkach jest nie do przecenienia. W latach 2006-2007 nastąpiło ujawnienie nazwisk oraz firm, które rzekomo współpracowały z Bemarem. Niezależnie od wiarygodności doniesień prasowych, wywołały one bardzo niekorzystne skutki dla relacji handlowych Bumaru i spółek Grupy Bumar. Jak zatem widać, doniesienia prasowe o firmie mogą wspierać lub utrudniać aktywność eksportową, gdyż ambasady krajów zainteresowanych produktami Grupy śledzą wszelkie informacje, jakie jej dotyczą. Czy niekiedy, dla dobra sektora, oponenci nie powinni rozważyć podjęcia dyskusji w ramach zamkniętych spotkań, w celu wyjaśnienia problemów, zamiast prowadzić wymianę informacji za pomocą mediów?
Innym czynnikiem utrudniającym jest nadal niska konkurencyjność polskiego uzbrojenia. Jeśli nawet produkty są innowacyjne to ich cena lub brak w uzbrojeniu polskiej armii stanowią przeszkody nie do pokonania. Stąd zasadność restrukturyzacji. Dzięki niej poprawimy konkurencyjność cenową, która wreszcie powinna wpłynąć na pojawienie się nowych kontraktów.
W organizacji działalności eksportowej przyjęto zasadę, że produkty spółek Grupy eksportuje Bumar sp. z o.o. zaś eksportem sprzętu lotniczego i morskiego zajmuje się Cenzin Sp. z o.o. Taki podział wynika z wieloletnich doświadczeń spółek związanych z przedmiotem obrotu. W żaden sposób nie ogranicza się aktywności eksportowej spółek, które podejmują samodzielnie działania, w porozumieniu z Bumarem. W wyniku takiego podejścia niektóre podmioty uzyskały kilkumilionowe przychody z eksportu, np. FB Łucznik-Radom Sp. z o.o.
Ogółem przychody z eksportu w Grupie Bumar kształtują się corocznie na poziomie 600-700 mln zł. Z uwagi na wejście do Grupy Cenzinu mogą być nawet wyższe. Największe korzyści Grupa osiąga z małych wysoko marżowych kontraktów i o te przede wszystkim handlowcy zabiegają. Spektakularne kontrakty o wartościach liczonych w dziesiątkach i setkach milionów dolarów zdarzają się bardzo rzadko i są ściśle uzależnione od aktywności politycznej kraju. Marże na tych kontraktach są znacznie niższe, a w przypadku odnowienia kontraktu po kilku latach musza być renegocjowane z uwagi na nieopłacalność, a w konsekwencji są bardzo trudne do wynegocjowania, nawet gdy obie strony zadeklarowały jego zawarcie.
Ostatni problem, jaki podniosę wiąże się z konsolidacją WPRP z Bumarem i stosunkiem zarządu do tej konsolidacji. Otóż, w strategii Bumaru przyjęto rozwiązania zawarte w strategii rządowej. Zakłada ona, że do końca 2011 r. nastąpi wniesienie WPRP do Grupy Bumar. Decyzja w tej sprawie należy do Rządu. Jeżeli będzie decyzja rządowa, to Wojskowe Przedsiębiorstwa Remontowo-Produkcyjne będą w Grupie Bumar. Dla WPRP, zgodnie z sugestiami MON, przyjęto, że zostanie utworzona odrębna dywizja Bumar Serwis. Wyjątkiem będzie włączenie do tej dywizji WZM S.A. w Siemianowicach Śl. Z uwagi na wybitnie produkcyjny charakter tego podmiotu zakłada się włączenie tej firmy do dywizji Bumar Ląd. Bumar Ląd pozostanie podmiotem działającym na zasadzie spółki konsorcjum z uwagi na różnorodność produkcji. Producent Rosomaka, w dużej mierze „dziecka Bumaru” będzie mieć dla Grupy bardzo duże znaczenie. Kierownictwo holdingu liczy na rozwój dotychczas produkowanego transportera do wielu innych wariantów. Widzi także potrzebę rozpoczęcia prac modernizacyjnych KTO. Rosmak jest świetnym produktem, ale przy jego obecnej cenie jest niesprzedawalny poza granicami Polski. Muszą zatem nastąpić działania zwiększające zakres rzeczywistej polonizacji z wykorzystaniem potencjału produkcyjnego WZM S.A. i innych spółek dywizji. Tylko w taki sposób w tym obszarze produkcji zapewni się rozwój w długiej perspektywie – inaczej wraz z zakończeniem dostaw do MON zakończyć się może prosperity WZM.
Rozwój polskich przedsiębiorstw obronnych jest możliwy tylko dzięki orientacji na współpracę i wspólne rozwiązywanie problemów. Procesy konsolidacyjne muszą postępować. Nie zawsze będą one mieć charakter fuzji i przejęć – czasami będzie to konsolidacja funkcji w ramach powiązań cywilno-prawnych, umów konsorcjum. Dla wspólnego dobra i narodowego interesu niezbędna jest wymian informacji, poglądów i walka na argumenty merytoryczne, gdyż tylko w taki sposób, dla wspólnego dobra będzie możliwe wykorzystanie „tego co dzieli” w realizacji „tego co łączy”.
2011